D&DCPD Workplace Protection Newsletter: One Firing. Thirty-Three (33) Months of Pay. Why You Should Call Before You Act.

Jul 16

8 min read

A recent Ontario wrongful dismissal decision is a major warning for employers and employees.

In Wilsher v. Olympic Wholesale, an Ontario employer was ordered to pay a dismissed supervisor 33 months of pay after the court found there was no just cause for dismissal and that the employer acted in bad faith.

That is almost three years of income.

The lesson is simple:

Whether you are an employer making a termination decision, or an employee being told to resign, sign, or accept a “for cause” dismissal, the most important moment is before anyone acts.

What Happened?

The employee was a 55-year-old night shift supervisor who had worked for the company for 17 years.

He was terminated for cause after being accused of time theft and fraudulent activity.

The issue involved “topping up” employee timesheets when workers skipped breaks or completed assigned work early.

The employer treated it as misconduct.

The court saw it very differently.

The evidence showed that this was a long-standing workplace practice used by supervisors. The employee did not do it for himself, did not hide it, and was not the only person involved in the practice.

That mattered.

Why the Employer Lost

The employer made several serious mistakes.
There was no clear written rule.
There was no properly communicated policy.
There was no consistent enforcement.
There was no balanced investigation.

The employee was accused of serious misconduct, but the court found the process was unfair, targeted, and poorly handled.

The company also created additional harm by branding the employee as dishonest, coding his Record of Employment in a way that affected access to benefits, and refusing to provide a reference after 17 years of service.

That is how a termination decision became a 33-month payout.

The Employer Lesson: Review Before You Terminate

Employers often believe they are justified in moving quickly when they suspect misconduct.

But speed can be expensive.

Before disciplining, suspending, or terminating an employee, especially for cause, employers should ask:

Is there a written policy?
Was the policy communicated?
Was it consistently enforced?
Did the employee know the conduct was prohibited?
Has the same conduct been tolerated before?
Was the investigation fair and documented?
Was the employee given a chance to respond?
Will the termination letter, Record of Employment, and process stand up to scrutiny?

A contract, policy, or handbook is not useful if it does not match what actually happens in the workplace.

A termination decision should never be based only on frustration, assumption, or a rushed conclusion.

The cost of reviewing the situation before acting is small compared to the cost of getting it wrong.

The Employee Lesson: Do Not Assume the Employer Is Right

Employees also need to understand something important:

The employer’s version of events is not always the final word.

An employee may be told:

“You are fired for cause.”

“You are not entitled to anything.”

“You should resign.”

“This offer is final.”

“You need to sign today.”

But that does not mean the employer is correct.

Just cause is a high standard. Employers get it wrong regularly.

Before resigning, signing a release, accepting a severance package, or walking away from a termination, employees should get advice.

A quick review can help determine:

whether the “for cause” allegation is valid
whether more severance may be owed
whether the Record of Employment was completed properly
whether the termination process was unfair
whether the employee was pressured to resign
whether the employer’s conduct increased exposure
whether signing the release would end the matter permanently

Once an employee signs a release, it is usually very difficult to go back.

Do not sign first and ask questions later.

Why This Case Matters

This decision matters because it shows how quickly workplace decisions can become expensive when policies, documentation, investigations, and termination processes are weak.

For employers, the risk is financial exposure, litigation, reputational harm, and a preventable payout.

For employees, the risk is walking away from rights and compensation they may not even know they have.

The same rule applies to both sides:

Get the situation reviewed before you act.

How D&DCPD Helps

At D&DCPD Workplace Protection & Compliance Group, we help employers and employees deal with workplace issues before decisions become costly.

For employers, we assist with:

workplace policies
discipline and termination reviews
investigation support
documentation
compliance reviews
employment agreements
workplace risk assessments
termination process support

For employees, we assist with:

termination reviews
severance package reviews
resignation concerns
“for cause” dismissal concerns
workplace complaints
Record of Employment issues
settlement discussions
tribunal support

Our role is to help you understand the risk before the situation escalates.

Final Thought

The most expensive workplace mistakes usually happen before a claim is filed.

They happen before the termination meeting.

Before the letter is sent.
Before the employee signs.
Before someone resigns.
Before anyone gets proper advice.

That is the window where smart decisions are made.

Talk to us before you act — not after.

D&DCPD Workplace Protection & Compliance Group

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Protect what you’ve built.

This article provides general information only and does not constitute legal advice. Every workplace matter depends on its own facts and circumstances.

Infolettre D&DCPD Protection et conformité en milieu de travail :

Un congédiement. Trente-trois mois de salaire. Pourquoi vous devriez appeler avant d’agir.

Une récente décision ontarienne en matière de congédiement injustifié constitue un avertissement important pour les employeurs et les employés.

Dans l’affaire Wilsher v. Olympic Wholesale, un employeur ontarien a été condamné à verser 33 mois de salaire à un superviseur congédié après que le tribunal eut conclu qu’il n’y avait pas de motif valable de congédiement et que l’employeur avait agi de mauvaise foi.

C’est presque trois années de revenu.

La leçon est simple :

Que vous soyez un employeur qui envisage un congédiement ou un employé à qui l’on demande de démissionner, de signer ou d’accepter un congédiement « pour cause », le moment le plus important est celui qui précède l’action.

Que s’est-il passé?

L’employé était un superviseur de quart de nuit âgé de 55 ans qui travaillait pour l’entreprise depuis 17 ans.

Il a été congédié pour cause après avoir été accusé de vol de temps et d’activité frauduleuse.

La situation concernait l’ajustement de feuilles de temps lorsque des employés sautaient leurs pauses ou terminaient leurs tâches assignées plus tôt.

L’employeur a traité cette situation comme une faute grave.

Le tribunal l’a vue très différemment.

La preuve démontrait qu’il s’agissait d’une pratique de longue date utilisée par des superviseurs. L’employé ne l’avait pas fait pour lui-même, ne l’avait pas caché et n’était pas la seule personne impliquée dans cette pratique.

Cela a été déterminant.

Pourquoi l’employeur a perdu

L’employeur a commis plusieurs erreurs importantes.
Il n’y avait pas de règle écrite claire.
Il n’y avait pas de politique correctement communiquée.
Il n’y avait pas d’application cohérente.
Il n’y avait pas d’enquête équilibrée.

L’employé a été accusé d’une faute grave, mais le tribunal a conclu que le processus était injuste, ciblé et mal géré.

L’entreprise a aussi aggravé la situation en présentant l’employé comme une personne malhonnête, en remplissant son relevé d’emploi d’une façon qui a nui à son accès aux prestations et en refusant de lui fournir une référence après 17 années de service.

C’est ainsi qu’une décision de congédiement s’est transformée en condamnation à 33 mois de salaire.

La leçon pour les employeurs : faites réviser avant de congédier

Les employeurs croient souvent qu’ils peuvent agir rapidement lorsqu’ils soupçonnent une faute.

Mais la rapidité peut coûter cher.

Avant de discipliner, suspendre ou congédier un employé, surtout pour cause, les employeurs devraient se poser les questions suivantes :

Existe-t-il une politique écrite?
La politique a-t-elle été communiquée?
A-t-elle été appliquée de façon cohérente?
L’employé savait-il que la conduite était interdite?
Cette même conduite a-t-elle déjà été tolérée?
L’enquête a-t-elle été équitable et documentée?
L’employé a-t-il eu l’occasion de répondre?
La lettre de congédiement, le relevé d’emploi et le processus résisteront-ils à un examen rigoureux?

Un contrat, une politique ou un manuel n’est utile que s’il correspond à ce qui se passe réellement dans le milieu de travail.

Une décision de congédiement ne devrait jamais être fondée uniquement sur la frustration, une présomption ou une conclusion précipitée.

Le coût d’une révision avant d’agir est minime comparativement au coût d’une mauvaise décision.

La leçon pour les employés : ne présumez pas que l’employeur a raison

Les employés doivent aussi comprendre une chose importante :

La version de l’employeur n’est pas toujours le dernier mot.

Un employé peut se faire dire :

« Vous êtes congédié pour cause. »

« Vous n’avez droit à rien. »

« Vous devriez démissionner. »

« Cette offre est finale. »

« Vous devez signer aujourd’hui. »

Mais cela ne signifie pas que l’employeur a raison.

Le congédiement pour cause est une norme élevée. Les employeurs se trompent régulièrement.

Avant de démissionner, de signer une quittance, d’accepter une indemnité de départ ou de tourner la page, un employé devrait obtenir une révision de sa situation.

Une révision rapide peut aider à déterminer :

si l’allégation de congédiement pour cause est fondée
si une indemnité plus élevée pourrait être due
si le relevé d’emploi a été correctement rempli
si le processus de congédiement était injuste
si l’employé a été poussé à démissionner
si la conduite de l’employeur a augmenté son exposition
si la signature d’une quittance mettrait fin au dossier de façon permanente

Une fois qu’un employé signe une quittance, il est généralement très difficile de revenir en arrière.

Ne signez pas d’abord pour poser des questions ensuite.

Pourquoi cette décision est importante

Cette décision est importante parce qu’elle démontre à quelle vitesse les décisions en milieu de travail peuvent devenir coûteuses lorsque les politiques, la documentation, les enquêtes et les processus de congédiement sont faibles.

Pour les employeurs, le risque comprend l’exposition financière, les litiges, l’atteinte à la réputation et un paiement évitable.

Pour les employés, le risque est de renoncer à des droits et à une compensation auxquels ils pourraient avoir droit sans même le savoir.

La même règle s’applique aux deux parties :

Faites réviser la situation avant d’agir.

Comment D&DCPD peut vous aider

Chez D&DCPD Workplace Protection & Compliance Group, nous aidons les employeurs et les employés à traiter les enjeux en milieu de travail avant que les décisions deviennent coûteuses.

Pour les employeurs, nous offrons de l’aide avec :

les politiques en milieu de travail
la révision des mesures disciplinaires et des congédiements
le soutien aux enquêtes
la documentation
les examens de conformité
les contrats d’emploi
l’évaluation des risques en milieu de travail
le soutien au processus de congédiement

Pour les employés, nous offrons de l’aide avec :

la révision des congédiements
la révision des offres d’indemnité de départ
les préoccupations liées à une démission
les congédiements « pour cause »
les plaintes en milieu de travail
les problèmes liés au relevé d’emploi
les discussions de règlement
le soutien devant les tribunaux administratifs

Notre rôle est de vous aider à comprendre les risques avant que la situation dégénère.

En conclusion

Les erreurs les plus coûteuses en milieu de travail surviennent souvent avant le dépôt d’une réclamation.

Elles surviennent avant la rencontre de congédiement.

Avant l’envoi de la lettre.
Avant que l’employé signe.
Avant qu’une personne démissionne.
Avant qu’un avis approprié soit obtenu.

C’est précisément dans cette fenêtre que les bonnes décisions se prennent.

Parlez-nous avant d’agir — pas après.