D&DCPD WORKPLACE PROTECTION NEWSLETTER: The $20,000 Mistake Most Ontario Employers Make in the First 10 Minutes of a Termination

Apr 12

10 min read

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By Darcy Daoust | Workplace Protection & Compliance Specialist | D&DCPD Workplace Protection and Compliance Group

Most business owners I speak with believe they know how to let someone go.

They've thought it through. They have a reason. They're ready to have the conversation.

And then they walk into that room — and in the first ten minutes, they say something that turns a clean termination into an expensive legal problem.

This isn't about bad employers. It's about good people who weren't prepared for how quickly things can go sideways.

Let me show you what I mean.

The Story of "M" — A Business Owner Who Did Everything Wrong, For All the Right Reasons

M owns a mid-sized construction company in Ontario. He has 22 employees, a solid reputation, and zero patience for drama.

One of his project supervisors — let's call him "D" — had been underperforming for months. Missed deadlines. Tension with the crew. Two informal conversations that went nowhere.

M had had enough.

On a Monday morning, he called D into his office and told him it wasn't working out. He said he'd been "giving D chances." He mentioned a specific incident from three weeks ago where D had cost the company a client. He told D it was "mutual" — that he was sure D could see it wasn't a good fit anymore. He handed over a cheque for two weeks' pay and walked him out.

Mark felt good about it. He'd been direct. He'd been honest. He'd even been generous, he thought.

Three weeks later, he received a letter from D's lawyer.

The claim? Wrongful dismissal. The ask? $23,500.00 plus legal fees

What Actually Happened — And Why It Was Avoidable

M made several critical errors — none of which were obvious to him in the moment.

He gave reasons. The moment M cited the client incident and D's history of "missed chances," he handed D's lawyer a roadmap. In Ontario, if you allege just cause for termination, you must be able to prove it — documented, investigated, and defensible.

M had informal conversations, but nothing on paper. He couldn't prove cause, which meant he now had to argue he was entitled to terminate without cause — but he'd already argued the opposite out loud, in front of D.

He said it was "mutual." It wasn't. D didn't agree it wasn't working. He'd been surprised. By framing it as mutual, M created an argument that D hadn't actually been terminated at all — he'd resigned. D's lawyer used that framing to argue Derek was constructively dismissed under different circumstances entirely.

He paid two weeks. Ontario's Employment Standards Act sets out minimum notice entitlements — but those minimums are rarely the end of the story. For a supervisor with three years of service, D's entitlement under common law was closer to three months. Two weeks looked like bad faith.

He walked Derek out immediately. No transition. No opportunity for D to collect personal items privately. That detail alone — small as it seems — featured in D's affidavit as evidence that the termination was humiliating and retaliatory.

Total settlement: $19,800 plus legal fees.

What Should Have Happened Instead

A proper termination isn't about being cold or clinical. It's about being prepared.

Here is what a compliant, defensible termination actually looks like:

Before the meeting: Determine whether you are terminating with cause or without. If without cause, calculate the correct notice entitlement (ESA minimum plus common law reasonable notice). Have a termination letter drafted by a professional and reviewed before you walk into the room. If there are performance issues, review your documentation — if there isn't enough to support just cause, don't allege it. Seek advice before making the wrong decisions on your own.

In the meeting: Keep it short, direct, and compassionate. Ther e are many pitfalls that can occur from this simple conversation. Do not over-explain, argue, or relitigate history. Do not use the word "mutual." Do not ask the employee to sign anything in that moment — they need time to review. Provide the written termination letter immediately. Given the nature of the conversation and the emotions present it is usually better to have a professional assist with the termination meeting. At the very least having a witness to the conversation is crucial.

The script matters. Something like: "I'm letting you know that we are ending your employment, effective today. This is a decision we've made, and I want to make sure you're treated fairly through this process. Here is your termination letter outlining your entitlements." Full stop. However, different circumstances require different scripts. A professional is best suited to help with the script.

After the meeting: Give the employee space and dignity. Allow them to collect their belongings privately or have them ready for collection. At the very least inform the employee they can come-back at an agreeable time to pick of their belongings or someone will drop them off at a later time.

Have a plan for communicating the change to your team that is neutral and professional. This is critical for team moral and to stop toxic behaviors and rumor mills from starting. This is another area where a professional can assist to ensure that this decision does not spill over into something more serious, especially with popular members of the team.

With documents: Ensure everything that follows — final pay, ROE, benefits continuity — is handled on time and correctly. Late Records of Employment and missed final pay are ESA violations that can add to your liability.

Why This Matters More Right Now

Ontario employment law is not static. The bar for what constitutes fair treatment, proper notice, and appropriate process is shifting — and it has moved significantly in the last two years.

Courts are scrutinizing how terminations are conducted, not just whether the right cheque was cut. The manner of dismissal — how an employee was treated, what they were told, how they were escorted out — is increasingly relevant to damage awards.

That means the $20,000 mistake isn't hypothetical. It's happening to business owners across Ontario every week, in companies that thought they had it handled.

The Good News

None of this is complicated — when you know what to do before you walk into that room.

A single consultation can help you:

Determine whether your planned termination is defensible
Calculate the correct notice or severance entitlement
Review or prepare your termination letter
Understand your obligations under Ontario's ESA and common law
Protect yourself against a bad-faith damages claim

If you've terminated someone in the last 6 months — or you're planning a termination — book a free 30-minute Risk Scan with me before it becomes a $20,000 lesson.

I'll review your situation, flag your exposure, and give you a clear picture of where you stand. No pressure. No jargon. Just honest, practical guidance from someone who has been on both sides of this.

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P.S. Know another business owner who's been putting off getting their HR house in order? Forward this to them. I work with Ontario employers in English and French — and a 30-minute conversation is always free.

D&DCPD Workplace Protection & Compliance Group | Ottawa, ON | www.dndcpd.com

This newsletter provides general HR and compliance information and does not constitute legal advice.

INFOLETTRE DE D&DCPD — PROTECTION DU MILIEU DE TRAVAIL: L'erreur à 20 000 $ que commettent la plupart des employeurs ontariens dans les 10 premières minutes d'un licenciement

Par Darcy Daoust | Spécialiste en protection et conformité du milieu de travail | D&DCPD Workplace Protection and Compliance Group

La plupart des propriétaires d'entreprise à qui je parle croient savoir comment congédier quelqu'un.

Ils y ont réfléchi. Ils ont une raison. Ils sont prêts à avoir la conversation.

Et puis ils entrent dans cette pièce — et dans les dix premières minutes, ils disent quelque chose qui transforme un licenciement propre en un problème juridique coûteux.

Il ne s'agit pas de mauvais employeurs. Il s'agit de bonnes personnes qui n'étaient pas préparées à la rapidité avec laquelle les choses peuvent mal tourner.

Laissez-moi vous montrer ce que je veux dire.

L'histoire de « M » — Un propriétaire d'entreprise qui a tout fait de travers, pour toutes les bonnes raisons

M est propriétaire d'une entreprise de construction de taille moyenne juste à l'extérieur d'Ottawa. Il a 22 employés, une solide réputation et aucune tolérance pour les drames.

L'un de ses superviseurs de projet — appelons-le « D » — était sous-performant depuis des mois. Des délais manqués. Des tensions avec l'équipe. Deux conversations informelles qui n'ont mené nulle part.

M en avait assez.

Un lundi matin, il a convoqué D dans son bureau et lui a dit que ça ne fonctionnait plus. Il a dit qu'il lui avait « donné des chances ». Il a mentionné un incident précis survenu trois semaines auparavant où D avait fait perdre un client à l'entreprise. Il lui a dit que c'était « d'un commun accord » — qu'il était certain que D pouvait voir que ce n'était plus une bonne entente. Il lui a remis un chèque correspondant à deux semaines de salaire et l'a raccompagné à la porte.

M se sentait bien. Il avait été direct. Il avait été honnête. Il avait même été généreux, pensait-il.

Trois semaines plus tard, il a reçu une lettre de l'avocat de D.

La réclamation ? Congédiement injustifié. La demande ? 23 500 $.

Ce qui s'est réellement passé — Et pourquoi c'était évitable

M a commis plusieurs erreurs critiques — aucune d'entre elles n'était évidente pour lui sur le moment.

Il a donné des raisons. Au moment où M a cité l'incident avec le client et l'historique des « chances manquées » de D, il a fourni à l'avocat de D une feuille de route. En Ontario, si vous invoquez un motif valable pour le licenciement, vous devez être en mesure de le prouver — documenté, investigué et défendable. M avait eu des conversations informelles, mais rien sur papier. Il ne pouvait pas prouver l'existence d'un motif valable, ce qui signifiait qu'il devait maintenant plaider qu'il était en droit de congédier sans motif valable — mais il avait déjà plaidé le contraire à voix haute, devant D.

Il a dit que c'était « d'un commun accord ». Ce ne l'était pas. D n'était pas d'accord que ça ne fonctionnait plus. Il avait été surpris. En cadrant la situation comme un accord mutuel, M a créé un argument selon lequel D n'avait pas réellement été congédié — il avait démissionné. L'avocat de D a utilisé ce cadrage pour plaider que D avait été congédié de manière déguisée dans des circonstances entièrement différentes.

Il a versé deux semaines. La Loi sur les normes d'emploi de l'Ontario établit des droits minimaux au préavis — mais ces minimums sont rarement la fin de l'histoire. Pour un superviseur comptant trois ans d'ancienneté, le droit de D en vertu de la common law était plus proche de trois mois. Deux semaines avait l'air d'une mauvaise foi.

Il a raccompagné D à la porte immédiatement. Aucune transition. Aucune occasion pour D de récupérer ses effets personnels en privé. Ce seul détail — aussi anodin qu'il puisse sembler — a figuré dans l'affidavit de D comme preuve que le licenciement était humiliant et représentatif de représailles.

Règlement total : 19 800 $ plus les honoraires d'avocat.

Ce qui aurait dû se passer

Un licenciement adéquat ne consiste pas à être froid ou clinique. Il s'agit d'être préparé.

Voici à quoi ressemble réellement un licenciement conforme et défendable :

Avant la rencontre : Déterminez si vous procédez à un licenciement avec ou sans motif valable. Si c'est sans motif valable, calculez le montant correct du préavis auquel l'employé a droit (minimum de la LNE plus un délai-congé raisonnable en vertu de la common law). Faites rédiger et réviser une lettre de licenciement avant d'entrer dans la pièce. S'il y a des problèmes de rendement, passez en revue votre documentation — s'il n'y en a pas suffisamment pour étayer un motif valable, ne l'invoquez pas.

Lors de la rencontre : Soyez bref, direct et compatissant. Ne vous expliquez pas à l'excès, ne débattez pas et ne révisitez pas l'historique. N'utilisez pas le mot « mutuel ». Ne demandez pas à l'employé de signer quoi que ce soit à ce moment-là — il a besoin de temps pour examiner. Remettez immédiatement la lettre de licenciement par écrit.

Le script compte. Quelque chose comme : « Je vous informe que nous mettons fin à votre emploi, à compter d'aujourd'hui. C'est une décision que nous avons prise, et je veux m'assurer que vous êtes traité équitablement tout au long de ce processus. Voici votre lettre de licenciement décrivant vos droits. » Point final.

Après la rencontre : Accordez à l'employé de l'espace et de la dignité. Permettez-lui de récupérer ses effets personnels en privé. Prévoyez un plan pour communiquer le changement à votre équipe de manière neutre et professionnelle.

En ce qui concerne les documents : Assurez-vous que tout ce qui suit — le salaire final, le relevé d'emploi, la continuité des avantages sociaux — est traité dans les délais et correctement. Les relevés d'emploi tardifs et le salaire final manquant constituent des violations de la LNE qui peuvent alourdir votre responsabilité.

Pourquoi c'est encore plus important en ce moment

Le droit de l'emploi en Ontario n'est pas statique. Le seuil de ce qui constitue un traitement équitable, un préavis adéquat et un processus approprié évolue — et il a considérablement bougé au cours des deux dernières années.

Les tribunaux examinent de plus en plus la façon dont les licenciements sont menés, pas seulement si le bon chèque a été signé. La manière du congédiement — comment l'employé a été traité, ce qu'on lui a dit, comment il a été escorté à la sortie — est de plus en plus pertinente pour l'évaluation des dommages-intérêts.

Cela signifie que l'erreur à 20 000 $ n'est pas hypothétique. Elle se produit chez des propriétaires d'entreprise partout en Ontario chaque semaine, dans des entreprises qui croyaient avoir la situation bien en main.

La bonne nouvelle

Rien de tout cela n'est compliqué — quand vous savez quoi faire avant d'entrer dans cette pièce.

Une seule consultation peut vous aider à :

Déterminer si votre licenciement prévu est défendable
Calculer le montant correct du préavis ou de l'indemnité de départ auquel l'employé a droit
Réviser ou préparer votre lettre de licenciement
Comprendre vos obligations en vertu de la LNE de l'Ontario et de la common law
Vous protéger contre une réclamation pour mauvaise foi

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